ŘLZ 8. (B)

8. B) Metody hodnocení pracovníků

Kdo hodnotí:

• Bezprostřední nadřízený

• Nadřízený nadřízeného

• Nezávislý externí hodnotitel

• Týmové hodnocení

• Sebehodnocení

• Spolupracovník

• Podřízený

• Zákazník

Chyby v hodnocení:

• Schovívavost/přísnost

• Osobní sympatie/antipatie

• Přihlížení k účelu hodnocení

• Přihlížení k sociálnímu postavení, stranické příslušnosti, etnickým a rasovým znakům, pohlaví

Metody hodnocení:

1. Dle stanovených cílů

2. Na základě plnění norem (průměrná výroba pracovní skupiny,…)

3. Volný popis

4. Metoda BARS (klasifikační stupnice pro hodnocení pracovního chování, varianta checklistu)

5. Na základě kritických případů

6. Pomocí stupnice (číselná, grafická, slovní)

7. checklist (dotazník, pracovní chování)

8. Assesment centre

9. Založené na vytváření pořadí (střídavé porovnání, povinné rozdělení)

Assesment centre:

Nástroj, jak spolehlivě vyprat přesně takového člověka, kterého potřebuji na pozice od středního managementu výše.

Cíl assesment centre:

Objektivně posoudit kandidáty, a to v praxi, proto se každé assesment centre připravuje individuálně pro konkrétní pozici. Assesment centre tvoří řada po sobě jdoucích úkolů (většinou čtyři až šest), které kandidáti plní společně nebo individuálně, ale vždy najednou. Výjimkou není ani jeden či více psychologických testů, na konci proběhne krátký individuální pohovor uchazeče s hodnotiteli. V rámci jednoho assesment centre se sejde zpravidla 3 až 5 kandidátů, kteří na některých zadání spolupracují a testuje se tak jejich role v týmu. Některé firmy dělají ,, masové „ assesment centre a začínají tím výběrové řízení a teprve následně se vedou pohovory s předvybranými kandidáty na takové assesment centre je pozváno i 10 uchazečů a eliminujícím faktorem je i pozdní příchod.

Souborem simulovaných situací, které kandidáty mohou potkat kdykoliv zaměstnání, se prověřují jejich znalosti a zkušenosti, a také se díky nim dá zjistit, jací jsou uchazeči samotný. V některých úkolech, které kandidáti mají realizovat společně se zjišťuje, jaké jsou jednotlivý uchazeči iniciativní, samostatný, jakou roli obvykle zaujímají v rámci týmu, jaké jsou schopni spolupracovat, diskutovat, jak se k úkolům vůbec staví obvyklým úkolem v rámci assesment centre bývá připravit řešení konkrétního problému – například v případě marketingového manažera návrh marketingové komunikace na dané období a její následná prezentace. Tam se ukáže, na kolik má každý kandidát deklarované a požadované schopnosti a znalosti, a také jak se vůbec k řešení problému staví a zda je pohotový. Ukáže se také, jak je daný kandidát schopen prezentovat vlastní nápady a jak je umí obhajovat. Dalším úkolem může být například vedení porady s novými podřízenými nebo časově omezená prezentace své osoby. Plnění všech úkolů bedlivě sledují hodnotitele-personalista, dále často potenciální kolegové a nadřízení a většinou i psycholog. Ti všichni se také do některých úkolů zapojují aktivně například mohou předstírat zmíněné kolegy na poradě a diskutovat s kandidáty i úkoly na základě jejich hodnocení se pak z assesment centra vybere ten nejvhodnější uchazeč od danou pozici. Po ukončení a vyhodnocení assesment centra by měli všichni uchazeči dostat zpětnou vazbu. Tedy i v případě, že dotyčný kandidát nebyl vybrán, měl by využít závěry hodnotitelů jako možnost pro sebereflexe a také cestu k jeho rezervám a možnostem dalšího rozvoje. Ovšem metoda assesment centre neslouží jen pro nábor nových zaměstnanců. Je to také efektivní nástroj, jak odhalit další potenciál stávajících zaměstnanců, zjistit další možnosti jejich rozvoje. Průběh takového assesment centra může být podobný tomu výběrovému a jeho výsledkem by měl být individuální plán rozvoje konkrétního pracovníka. V tomto případě se však nazývá Development centrum.