8a._Korea

skupinu z hlavní kanceláře. 

• V zemích s financováním prostřednictvím bank, banky nejsou 

jen věřiteli, ale také zasahují z pozic ve správních orgánech. 

• Tento kontrolní mechanismus v Koreji neexistoval. 

• Institucionální investoři měli na řízení a správě nulový podíl, 

• Řada domácích investorů spřízněna či ovládána daným 

chaebolem.  

• Přes dluhové financování věřitelé neměli přístup k informacím 

a mezinárodní účetní standardy se ani na konci 90. let stále 
nedodržovaly. 

•

Řízení divizí

• Spřízněné firmy fungovaly ve formě divizí v čele s vlastním CEO. 
• Zvláštní kancelář jako komunikační můstek mezi řediteli divizí a 

předsedou. 

• V Samsungu zpočátku 20 zaměstnanců. V roce 1980 už 139 v 

10 týmech s působnostmi od plánování až po lobbing.   

• Řada chaebolů vytvořila zvláštní řídící výbor, kde se scházeli 

ředitelé klíčových podniků. 

• Stále obtížnější svolat všechny ředitele na schůzi. 
• U Samsungu, do tohoto výboru spadalo 26 ředitelů hlavních 

divizí. 

• Aby zakladatel udržel kontrolu nad skupinou, koná se 

s intervalem týdne až 6 měsíců prezidentská schůze. 

Mezníky minulého vývoje

• Chaeboly sice rychle expandovaly, ale jejich výkonnost 

nebyla nijak závratná. 

• Během 90. let sotva třetina chaebolů dosahovala 

míry návratnosti na investici a valná většina skupin 
financovala neustávající expanzi dalším dluhem. 

• Po čase již nezbylo bankám i skupinám nic jiného, než 

aby se obrátily na zahraniční kapitál. 

• Investoři byli ochotní půjčovat, neboť byli 

přesvědčeni, že stát nenechá velké banky a 
chaeboly padnout. 

Asijská finanční krize

• Až díky finanční krizi vypluly na povrch problémy 

tradičního systému založeného na neomezeném 
financování

• Management často nedokázal zajistit ziskovost