Siemens_tym 2

Během prvních 100 dní v nové funkci Löscher cestoval po celém světě a navštěvoval pobočky Siemensu. Jeho záměrem bylo společnost, co nejlépe poznat a následně zjistit, jak změnit organizační strukturu firmy. Zjistil, že zaměstnanci si nejvíce stěžují na zdlouhavé rozhodovací procesy a na vysokou byrokracii ve firmě. Také zjistil, že mnozí zaměstnanci byli zklamaní z korupčního skandálu a styděli se za to, protože před tím byli hrdí, že pracují pro takovou společnost, jakou je Siemens.

Pro zahájení strukturálních změn vytvořil Löscher speciální tým. V Siemensu byl zaveden dvouúrovňový systém, kde dozorčí radu tvořily z 50 % zástupci zaměstnanců a 50 % vlastníci a na čele byl Gerhard Cromme. Představenstvo se skládalo z top managementu a v čele byl CEO. Problémem bylo, že představenstvo bylo rozděleno na další dvě úrovně. Samotní top manažeři pořádně nevěděli, co se ve firmě děje a delegovaly téměř všechny úkoly a rozhodnutí na jednotlivá oddělení. Löscher změnil počet členů představenstva z 12 na 8 a většina z členů představenstva i odešla. Löscher dosadil do představenstva i externí členy. V následujícím roce se ukázalo, že tento systém fungoval mnohem lépe a urychlil se proces rozhodování. (Biegelman M. a Biegelman D. 2010)

Další změnou byla reorganizace na globální úrovni. Siemens byl ve světě rozdělen do 70 tzv. clusterů, jejichž počet se Löscherovi podařilo snížit na 20. V současnosti je to už jen 14. Eliminovali se tak zbytečné mezičlánky, které zpomalovaly ve firmě procesy a celkově se společnost stala transparentnější.

Peter Löscher působil v Siemensu od roku 2007 do roku 2013. Za tu dobu se mu podařilo změnit firmu k nepoznání. Firma se stala přehlednější, flexibilnější a v neposlední řadě se mu podařilo zachránit hrdost zaměstnanců, kteří byli zklamáni korupčním skandálem.

2. Porovnání starého a nového compliance programu

Společnost Siemens v roce 2001 zavedla poprvé compliance program. Do roku 2004 bylo v Německu přiděleno ke společnosti několik advokátů. Kromě toho, že tito lidé pracovali na iniciativách související s dodržováním předpisů, měli také další povinnosti, které omezily jejich proaktivní práci. Tato práce zahrnovala ochranu společnosti před obviněními a provádění vnitřních vyšetřování. Společnost měla jak regionální compliance úředníky, tak i mezinárodní compliance úředníky, kteří byli zdánlivě odpovědní za dodržování předpisů v různých částech světa i napříč skupinami. Problém spočíval v tom, že dohlížení na dodržování předpisů bylo pro tyto zaměstnance vedlejší povinností. Tito zaměstnanci měli na starosti jiné činnosti, které jim zabrali mnohem více času. Kromě toho absolvovali minimální školení ohledně compliance programu.

Do konce roku 2006 se compliance oddělení skládalo z jednoho hlavního advokáta a pěti nebo šesti dalších advokátů. Také existovalo dalších 75 úředníků v různých skupinách nebo dceřiných společností, kteří ale byli odpovědni místnímu vedení, nebyli tedy nezávislí a efektivní. Compliance oddělení nebylo dostatečně podporováno finančně, ani nemělo dostatečné kompetence. Při řešení sporů muselo oddělení požádat o pomoc ostatní oddělení např. audit, aby vyšetřil obvinění, protože nevlastnilo dostatek personálu ani odborné znalosti. Vedoucí pracovníci byli informováni o nedostatku zdrojů, ale nic neudělali. Benchmarkingová analýza compliance programů se společností GE zjistila, že program společnosti Siemens je ve srovnání s komplexním programem společnosti GE značně nedostatečný. Následně nebyla přijata žádná opatření, která by zvýšila kvalitu programu.