2b._Fonterra_case

Prvním krokem změny byla možnost vlastnit větší objem akcií, než jaká byla roční produkce daného 
farmáře. Nově byly akcie oceněny podobně jako by byly volně obchodovatelné a farmáři s nimi mohli 
mezi sebou obchodovat. Společnost tak již nemusela každý rok na základě měnící se produkce zpětně 
vykupovat přebytečné akcie. Navíc byl zřízen zvláštní fond, který pomáhal farmářům s nákupem či 

držením akcií, které by jina

k museli prodat družstvu zpět. Fond platil farmářům za právo na dividendu, 

avšak farmář byl nadále vlastníkem akcie. Fond pak mohl nabídnout akcie vnějším investorům, kteří 
však neměli hlasovací práva. Tento návrh prošel v červnu 2010 s téměř 90% podporou vlastníků.  

Návrh  byl  krok  správným  směrem,  ale  společnost  stále  na  světovém  trhu  měla  mnohem  méně 
možností  získat  kapitál,  než  tomu  bylo  u  konkurenčních  nadnárodních  společností.  Palčivou 
strategickou otázku pro vedení společnosti představovala další cesta růstu mimo efektivní zpracování a 
export základních mlékárenských produktů. V roce 2012 tyto základní produkty generovaly více jak 
dvě  třetiny  tržeb.  I  když  způsob  produkce  byl  v  rámci  světové  konkurence  velmi  levný,  situaci 
komplikovala řada externích faktorů. Bylo nutné zohlednit kolísavou cenu komodit, měnové kurzy, 
obchodní bariéry či nemalé zemědělské dotace na vyspělých západních trzích.  

Společnost zvažovala partnerství se zahraničními dodavateli a odběrateli, kde by mohla zúročit bohaté 
zkušenosti  se zpracováním mléka. V 

té době již Fonterra pro zpracování kupoval kolem 20 procent 

mléka od odběratelů mimo Nový Zéland. I doma však firma musela řešit klesající produkci pramenící 
z