MANAGEMENT-72-vypracovaných-otázek-k-Veselému

Mezi organizacemi existují rozdíly, proto je tšžké vytvořit jednotný způsob analýzy organizačních struktur. 3 organizační dimenze :

• Stupeň formalizace – způsob, jakým jsou stanoveny, dodržovány a vynucovány pravidla a postupy konkrétních činností.

• Stupeň centralizace – delegování pravomocí. Strategická rozhodnutí – TOP management, rutinní – delegovat níže.

• Stupeň složitosti – závisí na počtu specifických operací a na počtu organizačních jednotek. Náročnost vedoucí práce stoupá s počtem práce.

Dimenze nejsou na sobě závislé

1. Faktory ovlivňující stupeň centralizace

   • Stupeň složitosti

   • Specializace práce

   • Dělba práce

2. Specializace a dělba práce

Specializace – míra rozdělení úkolů organizace do samostatných činností. Má svoji mez, kdy buď škodí nebo prospívá

Dělba – specifické práce, co největší stupeň specializace. Výhodou je snadné nahrazení pracovníka, nízké náklady na zapracování, plná výkonnost a zručnost, dobrá jakost.

1. Rozpětí (rozsah) řízení

Definuje, kolik lidí může manažer efektivně řídit. Odtud se odvíjí, kolik bude mít organizace úrovní managementu

1. Klasické a neoklasické organizační projektování

Dva základní přístupy při budování org. struktur

• Klasické – staví na vysoké složitosti, formalizaci a centralizaci. Důraz je kladen na precizní dělbu práce, funkcionální seskupování organizačních jednotek, jednu linii vedení, vzájemnou provázanost pravomoci a odpovědnosti  vysoký počet organizačních jednotek a funkcionální organizační strukturou.

• Neoklasické – malá složitost, formalizace, centralizace. Práce málo specializované, heterogenní úkoly, široké rozpětí řízení, decentralizované pravomoci.

1. Typy organizačních struktur

   • Funkcionální struktura

   • Divizionální struktura

   • Maticová struktura

2. Porovnání divizionální a funkcionální struktury

   • Funkcionální struktura + sdružování pracovníků se stejnými úkoly, hluboké znalosti. – znemožnění širšího rozhledu a nutnost rozhodování na nejvyšších úrovních organizace, tedy vhodné pro menší a střední podníky.

   • Divizionální struktura + přizpůsobení se prostředí, rozdělení podle tržních segmentů (rozčlenění např. podle produktů, procesů nebo regionů), delegování pravomocí nižším –specializace není udržitelná

3. Maticová organizační struktura

Kombinace dvou předchozích – pracovníci v konkrétním oddělení, vedení je organizováno podle problémů, které organizace řeší. Týmy zabývající se projektem, zakázkou – přiřazení pracovníků podle potřeby z funkčních útvarů. Nevýhodou nejasné vedení, tím pádem nároky na organizaci, komunikaci a týmovou práci.

1. Delegování pravomocí, důvody pro a proti delegování

Týká se výhradně rozhodování – management rozhoduje o velikosti pravomoce.

Pro : vznik konkurenčního prostředí mezi manažery, to vede k prosperitě organizace. Manažeři mohou ukázat své schopnosti při dosahování cílů.