ZK-RPV

4. Individuální hodnocení přidělených oblastí každým z členů týmu posuzovatelů. Posuzovatel si přitom hodnocení zaznamenává přímo do hodnotící matice formou zakroužkování dosažené úrovně 5. Individuální přiřazení bodů v matici pro každé z kritérií.

6. Uspořádání schůzky s cílem dosáhnout shody při hodnocení organizace.Schůzka je moderována zkušeným moderátorem, který však nemusí být vycvičeným posuzovatelem.

7. Předložení výsledků hodnocení vedení organizace k projednání.

8. Rozhodnutí vedení o nutných zlepšeních. Toto rozhodnutí musí být zaznamenáno.

69.Popište hlavní výhody a nev. metody maticového diagr.

Hlavní výhody této metody :

- je mnohem méně náročná na zdroje a několikanásobně rychlejší než metoda simulace EQA,

- je jednoduchá na použití, proto stačí pouze nezbytný seznamovací výcvik interních posuzovatelů,

- podporuje týmovou práci a vzájemnou komunikaci,

- vytváří možnost začlenit do sebehodnocení kohokoliv ve firmě,hodnocení pokroku je snadné, rychle se odhalují nedostatky a tím i oblastí možných zlepšení,

- je účinným nástrojem angažovanosti vedení, protože to má k vyplnění vlastní formulář.

Nevýhody metody maticového diagramu:

•neobsahuje standard EQA a neumožňuje porovnání se žadateli o EQA,

•výsledkem není seznam slabých a silných stránek, ale pouze konstatování, že organizace pravděpodobně dosáhla určité úrovně managementu,

•výsledné hodnocení je u této metody jen velmi hrubým odhadem skutečné úrovně a vyzrálosti systému managementu.

70.Definujte základní filozofie přístupu BSC a modelu EFQM a jejich rozdíly. 165

Model EFQM odpovídá myšlence kontinuálního zlepšování a hledá odpověď na otázku: Jak můžeme ve všem co děláme být stále lepší?

Balanced Scorecard odpovídá myšlence strategického managementu a hledá odpověď na otázku:Které vybrané části činnosti našeho podniku chceme oproti konkurenci výrazně zlepšit, abychom dosáhli vůdčí pozice?

Tyto úvahy jasně dokazují, že v případě EFQM a BSC se jedná o dva komplementární modely určené pro řízení podniku . V řadě podniků totiž stojí v popředí otázka jejich obojího využívání a propojení.

Při současném využití obou koncepcí musíme zohlednit následující hlediska:

- Procesní integrace: Jedná se např.o koordinaci termínů tak, aby sebehodnocení podle EFQM proběhlo ještě před určením strategie a vypracováním BSC.

- Organizační integrace: Např. na základě personálního propojení týmů.

- Integrace použitých metod a nástrojů: Např. vytvořením odsouhlasených příruček,definicí ukazatelů a měřítek, vytvořením společné databáze, apod.

- Obsahová integrace: Např. jasná definice rozhraní, vztahy mezi vstupy a výstupy, požadavky na jiné týmy, zamezit duplicitám v perspektivách a měřítcích, a naopak využít jejich synergických efektů.