Základy managementu - Výpis přednášek 2011

Vytváření organizačních jednotek

• počet typů specializovaných prací roste

• jeden manažer není schopen efektivně koordinovat všechny práce

• potřeba seskupit únosné počty prací do skupin a přiřadit jim manažery

• dva základní přístupy při budování organizačních struktur:

  • klasické organizační projektování:

    • staví na vysoké složitosti, vysoké formalizaci, vysoké centralizaci

    • důraz je kladen na precizní dělbu práce, funkcionální seskupování organizačních jednotek, jednu linii vedení, vzájemnou provázanost pravomoci a odpovědnosti

    • vznikají organizace s velkým počtem organizačních jednotek a funkcionální organizační strukturou

  • neoklasické organizační projektování:

    • zdůrazňuje malou složitost, nízkou formalizaci, malou centralizaci

    • v organizační struktuře jsou práce málo specializované, organizační jednotky zabezpečují vetší množství heterogenních úkolů, rozpětí řízení je široké, pravomoci jsou decentralizované

• typy organizačních struktur:

  • funkcionální struktura:

    • často se uplatňuje v menších organizacích, které vyrábějí nebo poskytují úzký sortiment výrobků nebo služeb

    • základním aspektem je sdružování pracovníků se stejnými úkoly a činnostmi

    • v jednotkách jsou spojeni např. ekonomové, prodejci, …

    • Výhoda – pracovníci specializovaných oddělení získávají hluboké znalosti v dané oblasti díky kooperaci s odborníky stejného zaměření

    • Nevýhody – tato specializace znemožňuje širší rozhled jak ve svém oboru, tak i v rámci organizace; rozhodování a plánování musí probíhat na nejvyšších úrovních vedení organizace, což limituje vhodnost funkcionální struktury spíše pro menší a střední podniky

  • divizionální struktura:

    • v určitém okamžiku růstu organizace přestává být funkcionální struktura dostatečně pružná

    • problémy rychlého přizpůsobení se umožňuje řešit divizionální strukt.

    • organizace je rozdělena na jednotlivé složky, ne podle specializace pracovníků, ale například podle tržních segmentů

    • dochází k rozčlenění organizace nejčastěji podle jednotlivých vyráběných produktů, procesů či podle regionů, ve kterých působí

    • značná část rozhodování může být přenesena z nejvyšších úrovní managementu na konkrétní divize

    • někdy vzniká kombinace – přenesena jsou jen ta rozhodnutí, která je užitečné přenést, ostatní zůstávají centralizována

    • při přechodu na divizionální strukturu dochází ke změně zaměření pracovníků

    • hluboká specializace možná ve funkcionální struktuře není při přechodu na divizionální udržitelná

    • je důležitý široký rozsah znalostí a schopnost kooperovat s odborníky z dalších oblastí, tyto požadavky jsou samozřejmě závislé na rozsahu jednotlivých divizí

  • maticová struktura (pružná organizační struktura)

    • přiřazení pracovníků podle činnosti do konkrétních oddělení, podobně jako ve funkcionální struktuře, ale vedení pracovníků je organizováno podle problémů a úkolů, které organizace řeší, tedy podobně jako ve struktuře divizionální