PEM-přednášky

- větší váha by měla být kladena na nepeněžní odměňování, která má dlouhodobější účinek

Hodnocení pracovního výkonu a jeho cíle:

- do jaké míry pracovník plní požadavky na své pracovní pozice, jaké je jeho pracovní a sociální chování, jak je vnímán okolím a zákazníky
- má zajistit zvyšování výkonu pracovníka na základě společného rozboru výkonu a pracovního chování pracovníka v uplynulém období a také zlepšení motivace a lepšího uplatnění jeho schopností
- hodnocení obsahuje i stanovení nových vykonávaných cílů na příští období a určení rozvojových potřeb pracovníka v dalším období
- součástí jsou i záležitosti týkající se odměňování (např. výše výkonové složky platu, úprava základního platu, apod.)
- hodnocení potenciálu pracovníka ukazuje možné směry vývoje jeho osobní kariéry

Podoby hodnocení pracovníků:

- neformální hodnocení (průběžné hodnocení pracovníka jeho nadřízeným během vykonávání práce, příležitostně, součást průběžné kontroly plnění úkolů, nebývá zpravidla zaznamenáváno)
- formální, systematické hodnocení (většinou racionálnější, standardizované, bývá periodické, pořizují se z něho záznamy, jež jsou součástí osobních spisů, slouží jako podklady pro další personální činnosti)
- pracovní posudek – zvláštním případem formálního hodnocení (příležitostné hodnocení při ukončení pracovního poměru nebo v určitých momentech pracovní kariéry zaměstnance)

Kdo hodnotí?

- hodnocení pracovníků mohou provádět všichni, kteří mohou posoudit práci hodnoceného nebo jsou se zaměstnancem v pracovním kontaktu:

- přímý nadřízený
- pracovník sám sebe (sebehodnocení)
- zákazníci
- zaměstnanci jsou hodnoceni nezávislým expert
- zaměstnanci hodnotí své přímé nadřízené
- členové týmu či skupiny se hodnotí navzájem
- zaměstnanci jsou hodnoceni hodnotiteli z vnějšího okolí (zákazníci)
- 360 stupňová zpětná vazba

Rozšířené 360stupnové hodnocení pracovníků – obrázek:

Barták (2011) rozlišuje následující typy hodnocení:

- cyklické sebehodnocení (umožňuje posoudit schopnost sebekritičnosti hodnoceného pracovníka)
- hodnocení 180 stupňové (hodnocení přímým nadřízeným, popř. personálním manažerem)
- hodnocení 360 stupňové (zahrnuje kromě již zmíněných hodnotitelů rovněž hodnocení podřízeného pracovníka)
- hodnocení 540 stupňové (zahrnuje navíc hodnocení ze strany zákazníků, dodavatelů, subdodavatelů)

Fáze procesu hodnocení výkonu:

- Koubek (2007) rozčleňuje proces hodnocení pracovníků na devět fází, které se dají dělat do 3 následujících časových období:

- přípravné období

- stanovení předmětů, zásad, pravidel a postupu hodnocení
- vytvoření formulářů, analýza pracovních míst a jejich případná revize
- formulování kritérií výkonu a jeho hodnocení
- určení rozhodného období informování pracovníků o připravovaném hodnocení a jeho účelu